Over de kwaliteiten die een goede salesmanager maken, heb ik veel nagedacht. Helaas heb ik ze niet veel gezien.
Naar mijn mening komt het allemaal neer op coaching, iets waar de meeste verkoopmanagers niet bijzonder bedreven in zijn — vooral als ze vanuit een vertegenwoordigersfunctie naar hun functie zijn gepromoveerd. Vertegenwoordigers die manager zijn geworden, zijn waarschijnlijk in het management terechtgekomen vanwege hun vermogen om te verkopen, niet noodzakelijkerwijs vanwege hun vermogen om te coachen, en dit heeft een negatieve invloed op de manier waarop ze werken met worstelende vertegenwoordigers.
Overweeg dit scenario. Een vertegenwoordiger heeft het moeilijk om een deal te sluiten en wendt zich tot zijn manager voor hulp. De vertegenwoordiger die manager is geworden, heeft dan twee opties: geef de vertegenwoordiger wat begeleiding en laat hem vervolgens proberen het probleem zelf op te lossen (en mogelijk te botsen), of de controle over de situatie overnemen omdat hij al precies weet wat hij moet doen en hoe hij moet handelen. doe het. Mijn ervaring is dat de manager meestal kiest voor de tweede keuze.
En dat is een probleem. Niet alleen heeft de vertegenwoordiger niets geleerd, maar als dit de standaardmanier is waarop hun manager problemen afhandelt, zal de vertegenwoordiger uiteindelijk afhankelijk worden van de hulp.
Deze tactiek zou op korte termijn meer deals kunnen sluiten, maar hoe zit het met de lange termijn? Coaching helpt per definitie mensen in hun kracht te zetten en hun prestaties na verloop van tijd te verbeteren. Er is geen “gemakkelijke” knop om effectief in te drukken.
Dat gezegd hebbende, heb ik vier gedragingen opgemerkt die de beste verkoopmanagers vertonen. Het is niet verwonderlijk dat elk ervan stevig geworteld is in een coachingsmentaliteit.
Contents
1) Laat vertegenwoordigers het zelf doen.
Hand vasthouden is één ding, dragen is iets anders. Om redenen die ik hierboven heb geschetst, moet u zoveel mogelijk voorkomen dat u de problemen van vertegenwoordigers voor hen oplost. Het is misschien een kortetermijnoplossing, maar op de lange termijn belemmert u het potentieel van uw vertegenwoordigers.
En net zoals een kind een duwtje in de rug geven en kijken hoe ze over straat wiebelen, wees voorbereid op ongemakkelijke gevoelens voor beide partijen in het begin. Onlangs werkte ik met een vertegenwoordiger aan een probleem dat hij had met een deal, en ik hoorde de stem in mijn hoofd: “dit zou een stuk eenvoudiger zijn als ik het gewoon zelf deed.” Maar in plaats van te worstelen met de controle, droeg ik de vertegenwoordiger op om van de ene op de andere dag aan het probleem te werken, hem de tools te geven die hij nodig had om aan de slag te gaan, en beloofde dat we morgenochtend opnieuw zouden bijeenkomen. Hij was zeker een beetje geschrokken — ik zou de blik in zijn ogen omschrijven als “Ga alsjeblieft niet weg!” Maar dat deed ik, en uiteindelijk waren we er allebei beter door.
2) Zorg voor consistente processen gekoppeld aan doelen.
Vertegenwoordigers hunkeren naar richting, maar ze hebben ook een miljoen dingen die om hun aandacht strijden. Als je van ze verwacht dat ze iets consequent doen, zoals het updaten van het CRM of het produceren van een document in een specifieke sjabloon, moet je de cadans instellen en je eraan houden. Als je zegt dat je de deal binnen drie weken gaat beoordelen en je doet het niet, dan zal je CRM binnen de kortste keren een spookstad zijn.
Maar houd er rekening mee dat niet alle gewoonten productief zijn. Het voorbehoud bij deze tip is om processen altijd te koppelen aan doelen. Denk voordat u een proces definieert na: wat is het resultaat dat ik probeer te bereiken? Een zinloos proces is net zo erg als helemaal geen proces.
3) Geef uw vertegenwoordigers geen zweepslagen.
Sales is een vak dat door cijfers wordt gedreven en het is gemakkelijk om krachtig te reageren als de maand niet naar wens verloopt. Een vertegenwoordiger vertelt je dat een beslisser bij een bepaald bedrijf hem niet mag — wel, waarom niet? Een lid van uw team heeft een paar hiaten in zijn kansenplan — en hoe is dat gebeurd? Deze reflexmatige, onaangename reacties komen maar al te vaak voor bij eerstelijnsmanagers.
Niemand vindt het leuk om uitgescholden te worden. Dus hoe ontsnappen vertegenwoordigers aan hun geseling? Door wat gegevens door elkaar te halen of een probleem voor zichzelf te houden, zodat ze hun sporen kunnen uitwissen en de zweep kunnen ontwijken – tijdelijk. Maar alle problemen komen uiteindelijk aan het licht, en ze zijn later vaak veel ernstiger dan wanneer ze van tevoren waren behandeld. Bovendien werk jij (en je SVP) ondertussen met onnauwkeurige gegevens.
Laat je niet onbewust incompetent zijn. Moedig vertegenwoordigers aan om naar je toe te komen met problemen en help ze als coach, niet als tiran. Als sommigen aarzelen om hun problemen op hun mouw te dragen, stel dan open vragen totdat u de problemen oplost.
4) Motiveer door middel van games.
Verkopers houden van nature van doelen, en daarop beoordeeld worden. Maar om ze een extra duwtje in de rug te geven, kun je overwegen om er een spel van te maken. Wie bijvoorbeeld aan het einde van de week de meeste licenties verkoopt of de meeste leads heeft, wint een prijs of een reis. “Gamificatie”-doelen kunnen gedrag stimuleren zoals weinig andere motiverende tactieken dat kunnen.
Coaching voordelen voor zowel manager als vertegenwoordiger
Wanneer verkoopmanagers zich meer als coaches gedragen, nemen ze ook meer verantwoordelijkheid op zich voor de prestaties van hun vertegenwoordigers. Vandaag de dag zijn vertegenwoordigers bijna de dupe van het al dan niet halen van quota, en ik denk niet dat dat juist is. Goede coaches zouden moeten delen in de overwinningen en de verliezen, en wanneer het lot van vertegenwoordigers en managers nauwer met elkaar verbonden is, wordt coaching wederzijds voordelig.
Welke kwaliteiten zijn volgens u essentieel voor succesvolle salesmanagers?