de kwaliteiten die een goede sales manager maken, zijn iets waar ik veel over heb nagedacht. Helaas heb ik ze niet veel gezien.
naar mijn mening komt het allemaal neer op coaching, iets waar de meeste salesmanagers niet bijzonder bedreven in zijn-vooral als ze vanuit een rep-rol naar hun positie zijn gepromoveerd. Reps-turned-managers zijn waarschijnlijk in het management terechtgekomen vanwege hun vermogen om te verkopen, niet noodzakelijkerwijs hun vermogen om te coachen, en dit heeft een negatieve invloed op de manier waarop ze werken met worstelende reps.
overweeg dit scenario. Een vertegenwoordiger heeft het moeilijk om een deal te sluiten en vraagt hulp aan zijn manager. De rep-turned-manager heeft dan twee opties: geef de rep wat begeleiding, en laat hem dan proberen het probleem zelf op te lossen (en eventueel te botsen), of neem de controle over de situatie omdat ze al precies weten wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. In mijn ervaring kiest de manager meestal voor de tweede keuze.
en dat is een probleem. Niet alleen heeft de vertegenwoordiger niets geleerd, maar als dit de standaard manier is waarop hun manager problemen behandelt, zal de vertegenwoordiger uiteindelijk afhankelijk worden van de hulp.
deze tactiek kan op korte termijn meer deals sluiten, maar hoe zit het met de lange termijn? Coaching is per definitie helpen om mensen te empoweren en hun prestaties in de loop van de tijd te verbeteren. Er is geen “gemakkelijke” knop om op te drukken voor effectieve
Dat gezegd hebbende, Ik heb vier gedragingen opgemerkt die de beste salesmanagers aantonen. Het is niet verwonderlijk dat elk van hen stevig geworteld is in een coaching mindset.
Contents
- 1 1) laat reps het zelf doen.
- 2 2) Stel consistente processen vast die verband houden met doelen. Reps hunkeren naar richting, maar ze hebben ook een miljoen dingen die strijden om hun aandacht. Als u verwacht dat ze iets consequent doen, zoals het bijwerken van de CRM of het produceren van een document in een specifieke sjabloon, moet u de cadans instellen en vasthouden aan het. Als je zegt dat je de deal binnen drie weken gaat herzien en je doet het niet, zal je CRM in een mum van tijd een spookstad zijn. maar vergeet niet dat niet alle gewoonten productief zijn. De waarschuwing bij deze tip is om processen altijd te koppelen aan doelen. Denk voordat je een proces definieert: wat is het resultaat dat ik probeer te rijden? Een zinloos proces is net zo slecht als helemaal geen proces. 3) flog uw reps.
- 3 4) motiveren door middel van spelletjes.
- 4 Coaching komt zowel Manager als Rep ten goede
1) laat reps het zelf doen.
Hand vasthouden is één ding, dragen is iets anders. Om redenen die ik hierboven heb beschreven, moet u voorkomen dat u de problemen van vertegenwoordigers voor hen zo veel mogelijk oplost. Het kan een korte termijn oplossing zijn, maar je belemmert het potentieel van je vertegenwoordigers op de lange termijn.
en net als het geven van een kind een duw op hun fiets en kijken als ze wiebelen in de straat, wees voorbereid op ongemakkelijke gevoelens voor beide partijen in het begin. Onlangs werkte ik met een vertegenwoordiger aan een probleem dat hij had met een deal, en ik kon de stem in mijn hoofd horen: “dit zou veel gemakkelijker zijn als ik het gewoon zelf deed.”Maar in plaats van controle te krijgen, gaf ik de vertegenwoordiger opdracht om’ s nachts aan het probleem te werken, gaf hem de tools die hij nodig had om te beginnen en beloofde dat we ‘ s ochtends opnieuw zouden bijeenkomen. Hij was zeker een beetje bang – Ik zou de blik in zijn ogen beschrijven als ” Ga alsjeblieft niet!”Maar dat deed ik, en we waren er uiteindelijk allebei beter in.
2) Stel consistente processen vast die verband houden met doelen.
Reps hunkeren naar richting, maar ze hebben ook een miljoen dingen die strijden om hun aandacht. Als u verwacht dat ze iets consequent doen, zoals het bijwerken van de CRM of het produceren van een document in een specifieke sjabloon, moet u de cadans instellen en vasthouden aan het. Als je zegt dat je de deal binnen drie weken gaat herzien en je doet het niet, zal je CRM in een mum van tijd een spookstad zijn.
maar vergeet niet dat niet alle gewoonten productief zijn. De waarschuwing bij deze tip is om processen altijd te koppelen aan doelen. Denk voordat je een proces definieert: wat is het resultaat dat ik probeer te rijden? Een zinloos proces is net zo slecht als helemaal geen proces.
3) flog uw reps.
Sales is een getalgedreven beroep en het is gemakkelijk om sterk te reageren wanneer de maand niet op jouw manier gaat. Een vertegenwoordiger vertelt je dat een besluitvormer bij een bepaald bedrijf ze niet leuk vindt-nou, waarom niet? Een lid van je team heeft een paar hiaten in zijn opportuniteitsplan-en hoe is dat gebeurd? Deze reflexmatige, onaangename reacties komen maar al te vaak voor bij eerstelijns managers.
niemand houdt ervan om geschreeuwd te worden. Hoe ontsnappen de reps aan hun geseling? Door wat gegevens rond te schudden of een probleem voor zichzelf te houden, zodat ze hun sporen kunnen wissen en de zweep kunnen ontwijken-tijdelijk. Maar alle problemen komen uiteindelijk aan het licht en ze zijn vaak later veel ernstiger dan wanneer ze vooraf waren behandeld. Bovendien werkt u (en uw SVP) ondertussen met onjuiste gegevens.
laat jezelf niet onbewust incompetent zijn. Moedig vertegenwoordigers aan om naar je toe te komen met problemen en hen te helpen er doorheen te werken als een coach, niet als een tiran. Als sommigen terughoudend zijn om hun problemen op hun mouw te dragen, stel dan open vragen totdat je bij de problemen komt.
4) motiveren door middel van spelletjes.
verkopers houden van doelen en worden er op gemeten. Maar om ze de extra duw te geven om te bereiken, overweeg dan om er een spel van te maken. Wie bijvoorbeeld de meeste licenties verkoopt of de meeste leads heeft aan het einde van de week, wint een prijs of een reis. “Gamifying” doelen kunnen gedrag stimuleren zoals weinig andere motiverende tactieken dat kunnen.
Coaching komt zowel Manager als Rep ten goede
wanneer salesmanagers zich meer gedragen als coaches, nemen ze ook meer verantwoordelijkheid op zich voor de prestaties van hun vertegenwoordigers. Vandaag de dag dragen vertegenwoordigers bijna de hele last van het maken of niet maken van quota, en ik denk niet dat dat juist is. Goede coaches moeten delen in de overwinningen en de verliezen, en wanneer het lot van vertegenwoordigers en managers nauwer met elkaar verbonden is, wordt coaching wederzijds voordelig.
welke kwaliteiten zijn volgens jou essentieel voor succesvolle sales managers?